前言
近年来，地勘中心各成员单位全面贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设重要论述，以“国企改革三年行动和改革深化提升行动”为契机，深入践行中国建材集团“4335”指导原则和“三精管理”理念，紧紧围绕地勘中心“企业化管理、市场化经营、公司制治理”事业单位企业化改革总体工作部署，紧密结合自身实际，全面开展“搭建企业化平台、推动事企功能划分转移、规范企业治理结构、加速用人和分配机制改革、深入落实任期制与契约化、整合内部优势资源、建立企业化运营体系、推动解决历史遗留问题”等系统性改革工作，紧盯短板弱项，统筹开展“对标一流、质量提升、品牌建设、提质增效”各项工作，全力推动企业化改革走深走实，持续推动转型升级和高质量发展，持续打造具有自主生存能力的社会化企业主体，在深化改革、管理提升、价值创造、品牌建设等方面取得了积极成效，涌现出了一批先行先试、敢为善为的探索者、实践者，充分发挥了示范引领和带动作用，为各单位管理提升和深化改革提供了有益借鉴。现介绍安徽总队实践案例。
中国建筑材料工业地质勘查中心安徽总队（以下简称“安徽总队”）是中国建材集团所属地勘事业单位，前身为建筑材料工业部非金属矿总公司华东分公司503地质队。建队50多年来，安徽总队顺应国家建设需要，不断拓展业务领域，逐步建成一支以非金属矿产勘查、工程地质勘察为主，兼营测绘及地理信息系统、地质灾害与矿山环境恢复治理、矿业开发等业务为一体的综合性地勘单位。安徽总队坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以企业化改革为目标，以中国建材集团“三精管理”为抓手，持续夯实高质量发展根基。
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主要做法
（一）“上下”同步，推进组织精健化优化“效能”
一是“上”层规划。安徽总队优化设立8个职能管理部门与5家独立生产经营单位，组织架构合理、职责权限明确、专业配置齐全、产业体系较为完善，各层级之间顺畅运作、高效协作，实现从上到下的任务传递和从下到上的信息反馈。建立健全市场化用人机制，管理人员轮岗、竞争上岗，实行末等调整和不胜任退出机制，全面激发人才活力；二是向“下”管理。安徽总队尤其注重人才引进和年轻人才培养，35岁（含）以下年轻员工占在职员工51%，全年开展各类专业技术人才专题培训25人次。通过多种形式，激发员工潜力，实现“一人多岗、一人多责”，增强了组织的适应性和竞争力。通过OA办公平台建设与全覆盖，优化管理流程，大幅提升了工作效率。
（二）“点面”结合，推进管理精细化提升“效率”
一是全“面”统筹。安徽总队落实国务院国资委对标世界一流企业价值创造行动有关部署，建立核心、专项、业务三类对标指标，制定实施方案，对标对表、统筹推进。推进财务精细化管理，完成核算、合并报表、预算管理等模块财务信息化系统建设，在成本管控上做“减法”，财务管理效能显著提升，助力降本增效；二是重“点”发力。在满足自身生产经营需要的前提下，盘活现有闲置房产，已签订租赁合同10项，进一步优化了资产配置，提升了资产使用效益。
（三）“内外”兼修，推进经营精益化创造“效益”
一是修炼“内”功。科技是第一生产力，创新是第一动力，安徽总队制定了科技创新实施方案，建立了涵盖主营业务技术、质量、安全环境、工艺流程、管控流程、现场布置等全要素可执行的企业标准；二是强化“外”联。安徽总队加强资源整合，推进合作共赢，根据企业化转型发展需要，将测绘产业并入企业平台公司，推动了业务资源共享、技术互补，增强了市场竞争力。安徽总队深入贯彻“协同创造价值”理念，加强与地方政府合作找矿，既承担勘查任务，又获取矿权出让收益；加强与集团内部单位协同，为集团驻皖资源型企业获取新增矿产资源、矿山生态环境提升、绿色矿山建设等提供全方位技术服务。
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主要成效
安徽总队全面推进改革深化各项工作，在科技创新、整合协同、价值创造及公司治理等方面均取得显著成效，提升了整体运营效率和竞争力。一是以“2422”压减为抓手，优化“一利五率”指标。2023年利润总额同比增长9.43%，全员劳动生产率同比增长7.34%，资产负债率下降4.9%，营业现金比率提高47.67%，核心指标位于同行业前列，“2422”压减工作成效显著；二是全面吸引和培养年轻人才，为企业可持续发展注入活力。安徽总队结合工作实际，合理调配人员岗位，中层管理人员实行轮岗制度，积极培养复合型人才。持续开展专业技能培训，充分挖掘员工潜力实现“一人多岗、一人多责”，既提高了工作效率和灵活性，又增强了组织的适应性和竞争力；三是科技创新成效明显。依托“安徽总队地质科技研发中心”科技创新平台，2023年研发投入强度达3.65%，新增授权发明专利3项，获得各级科学技术奖13项（一等奖5项），创新综合实力再上新台阶。
